Опыт внедрения ПСР на предприятиях Росатома (Смоленская АЭС)

Образцово – показательный склад

Складские помещения Смоленской АЭС, реорганизованные согласно принципам ПСР, произвели впечатления даже на японцев.
Производственная система «Росатом» (ПСР) внедряется на предприятиях атомной отрасли уже не один год. Опыт использования инструментов ПСР у всех разный, и зависит он, в том числе, и от профиля деятельности. Сегодняшней публикацией мы представляем результаты внедрения ПСР на Смоленской АЭС, где в начале февраля побывали гости из Концерна «Росэнергоатом» и эксперт компании Toyota, Кадзухиде Суэцугу. Они осмотрели пилотные участки, где внедряется ПСР, а потом дали рекомендации по улучшению деятельности.

Ключ с видеокамерой

На участке по замене технологических каналов в реакторном зале используются все методы ПСР, направленные на снижение потерь. Многоуровневая система планирования помогает оперативно управлять всеми работами. Она включает в себя, во-первых, оценку влияния на другие ремонтные работы, которые выполняются на энергоблоке, во-вторых, объем работ, которые необходимо сделать в течение суток, и, наконец, сменное планирование. Работы на этом участке выполняются круглосуточно и без выходных, в три смены. Это также помогает сокращать продолжительность ремонта. «Последние работы по замене топливных каналов у нас проходили на 1-ом блоке с 20 сентября по 31 января, - говорит начальник участка Виталий Гавриленко. – И мы сумели сократить работы на 93,5 часа, хотя ставили целью сокращение на 72 часа». «У нас борьба идет уже за минуты сокращения длительности потерь, - рассказывает он. - Но мы все равно продолжаем находить возможности для сокращений, и у нас получается. Для этого мы внедряем, в том числе, и новые приспособления, которые позволяют сократить трудозатраты». Например, разработан новый облегченный ключ для установки заглушки в трубопровод, снабженный видеокамерой. В результате удалось добиться, во-первых, автоматизации работ слесаря, а во-вторых, установить видеоконтроль и фиксацию результата. Масса специальной оснастки уменьшилась на 30%, а трудозатраты – на 50%.
«С момента внедрения ПСР на Смоленской станции у нас было выпущено отдельное положение о мотивации персонала, - говорит Виталий Гавриленко. - В течение последнего ремонта на нашем участке мы получили 57 предложений, большинство из которых принято. Люди подавали по два-три предложения сразу. В результате материальное поощрение получили 20 человек».

От посуточного планирования – к почасовому

Еще один пилотный участок – по ремонту турбины. Сейчас ремонтные работы идут на 1-ом блоке, и уже закончена модернизация первого турбогенератора. Сокращение сроков ремонта составило 10 суток. Второй турбогенератор пока в ремонте и окончательные результаты подводить еще рано. «Мы перешли на почасовой принцип планирования работ с отметкой в графике времени выполнения задания, - рассказывает главный инженер подрядной организации «Смоленскатомэнергоремент» Сергей Крючков. – Это позволило нам грамотно расставить персонал и сократить время его простоя. Была разработана схема раскладки оборудования в ремонтной зоне с учетом минимизации движения мостовых кранов, обозначены маршруты перемещения персонала в ремонтную зону».
Одним из новаций, поданных на этом участке, стала разработка и изготовление универсального контейнера для попакетной раскладки рабочих лопаток для турбины. Прежде лопатки раскладывались на большой площади, и для установки их на ротор работник ходил за каждой. Создание контейнера позволило не только освободить ремонтную зону, но и сократить срок ремонта в целом.
На участке ремонтных работ 1-го блока к 7 февраля этого года было подано 35 предложений, 17 из которых приняты. Их авторы получили материальное вознаграждение.

Эффективность складов выросла в 5 раз

Складское хозяйство – третий пилотный участок внедрения ПСР на Смоленской АЭС. На нем удалось добиться такой идеальной чистоты, что Кадзухиде Суэцугу, уже в ходе подведения итогов заметил, что в какой-то момент даже усомнился в том, что этот порядок он видит на работающем складе. «Хотелось бы, чтоб так было на всех складах», - добавил он. О том, как удалось добиться такого удивительного порядка, рассказывает начальник пилотного участка Юрий Шахабутдинов: «Сначала мы разбили склад на зоны – входного контроля, карантина, хранения и комплектации и отгрузки. Продукция попадает в зону входного контроля и проходит его в соответствии с инструкцией. Если нашлись несоответствия по документации, количеству или качеству, то продукция направляется в зону карантина до выяснения причин. Ну а если все в порядке, материалы поступают в зону хранения по назначению. Из зоны хранения по заявкам цехов мы отбираем нужные им материалы, и они попадают в зону комплектации и отгрузки. После этого в назначенный день уже скомплектованный заказ отдается заказчику. Эффективность складских площадей выросла в пять раз, а количество работников при этом осталось таким же».
Все работы по улучшению складского хозяйства разбиты на три этапа. Первый – это эффективное размещение и хранение. Второй – организация централизованной доставки материально-технических ценностей в цеха. И третий – совершенствование системы снабжения. «Сейчас мы находимся на втором этапе, - говорит Юрий Шахабутдинов. – И занимаемся организацией централизованного завоза, т.е будем доставлять товар, необходимый заказчику в данный момент». Такой подход даст сразу несколько преимуществ. Во-первых, транспорт можно укомплектовать заказами сразу нескольких цехов, что снизит транспортные расходы. Во-вторых, работники цехов не будут отвлекаться на доставку продукции для себя. В дальнейшем есть план избавиться и от цеховых кладовых, чтобы цеха не накапливали у себя излишки материальных ценностей. Каждый цех определит себе место для получения груза, и все, что он получит, должно сразу пойти в работу».

Без критики не обошлось

Подводя итоги услышанного и увиденного, эксперт компании Toyota Кадзухиде Суэцугу сделал и ряд критических замечаний. В частности, он назвал «формальным» ведение графика на производственных участках. По его словам, в графике необходимо не только отслеживать отставание, но и показывать, какие реальные меры приняты к тому, чтобы это отставание ликвидировать. Кроме того, он рекомендовал быть предельно точным в указании времени начала и окончания операций, указывая их буквально поминутно. В своем «домашнем задании» специалистам станции Кадзухиде Суэцугу рекомендовал, среди прочего, тщательнее просматривать видеоматериалы, на которых засняты ошибки и в работе и принимать эффективные меры для их устранения. Кроме того, он посоветовал продумать возможности сокращения сроков хранения товаров на складе, чтобы время, когда товар должен быть использован в работе, оказалось минимальным.

Поменять мышление

Производственная система «Росатом» - это не только укрепление трудовой дисциплины, повышение качества работ и снижение издержек производства. Это образ мышления, направленный на поиски возможностей постоянного совершенствования процесса труда и получения максимальных результатов. «Самое сложное – это поменять мышление, - говорит Сергей Крючков. – И не только руководителей, но и рядовых работников. Говорить, что нам это удалось на 100 процентов, пока рано, но идем мы в правильном направлении».

Вера ФИЛАТОВА
информация и фотоматериалы предоставлены департаментом коммуникаций Госкорпорации "Росатом")